Die Thronfolgerin

28. Februar 2020
Eva Schwienbacher
Franz Oss

Iris Ortner, Tochter des Tiroler Industriellen Klaus Ortner, verantwortet seit 2013 als Geschäftsführerin der Igo Industries das gesamte operative Geschäft der milliardenschweren Holding. Im Interview spricht die Maschinenbauerin und Managerin über ihren Werdegang, Frauen in Führungspositionen, Vergleiche mit ihrem Vater und zukünftige Pläne.

Frau Ortner, Sie befinden sich gerade in Tirol, welche Projekte führen Sie hier her?

Iris Ortner: Ich bin mittlerweile für Bereiche zuständig, die die ganze Holding betreffen, überwiegend weg von konkreten Projekten. Wir haben hier in Innsbruck das Glück mit Paul Unterluggauer einen sehr guten Geschäftsführer zu haben, der jetzt seit 25 Jahren bei uns ist und sich ausgezeichnet um die operative Führung kümmert. Mit ihm tausche ich mich aus.

Wie oft sind Sie in Tirol?

Zu selten für meinen Geschmack. Im Schnitt einmal im Monat. Dank moderner Kommunikationsmittel ist der Kontakt trotzdem intensiv.

Sie haben an der ETH Zürich Maschineningenieurwesen studiert. Ein Fach, in dem in Österreich Frauen unterrepräsentiert sind. Wie haben Sie Ihr Studium erlebt?

Wir waren vier Frauen unter 150 Männern. Dazu muss man sagen, dass alle Frauen das Studium geschafft haben. Bei den Männern war es nur die Hälfte. Ich glaube, jene Frauen, die sich für das Technische entscheiden, haben sich das meistens sehr genau überlegt. Im Freundeskreis meiner Eltern gab es mehr Söhne als Töchter und auch in meinem Gymnasium gab es mehr Burschen als Mädchen. Auf den männlichen Überhang im Studium war ich also vorbereitet. Und Naturwissenschaften und Mathe war immer schon meins.

Wie aus Ihrem Lebenslauf hervorgeht, haben Sie eine Top-Ausbildung, sprechen mehrere Sprachen. Hat es Sie nie gereizt, außerhalb des Familienunternehmens Karriere zu machen?

Mein Plan war, die ersten Schritte zuerst außerhalb des Unternehmens zu machen, es kam aber anders. Ich wollte gerade für mein Doktorat an der Uni bleiben, da kam ein großer Auftrag in Warschau herein. Das Projekt hat mich begeistert und war ideal für den Einstieg. Es ging darum, außerhalb des unmittelbaren Einflussbereichs meines Vaters etwas Neues aufzubauen und eine Großbaustelle zu managen. Das genoss ich sehr. Nach meinem MBA am INSEAD in Frankreich wollte ich dann aber unbedingt woanders hin. Ich ging für ein Jahr zu Siemens in Deutschland und New York. Das war für meine Entscheidung sehr wichtig. Ich habe mich dann bewusst für den eigenen Betrieb entschieden und bereue diesen Schritt bis heute in keinster Weise.

Als Sie nach Warschau sind, um für Ortner eine Niederlassung aufzubauen, waren Sie Anfang 20. Wie war es auf den Baustellen in Polen für Sie?

Der Sprung ins kalte Wasser war gut. Mit Anfang zwanzig ist man zwar noch eine Spur naiv, aber dafür auch gänzlich unbekümmert und voller Tatendrang. Es war eine sehr intensive Zeit, meist mit Sieben-Tage-Wochen, ich bin nur alle drei Monate nach Hause gefahren und bis an die Grenze meiner Belastbarkeit gegangen. Was in Polen anders war, als hier in Österreich: Es gab bereits mehr Frauen im Bauumfeld. Das hat es leichter gemacht.

Woran liegt das?

Es gibt dort einerseits etwas mehr Bauingenieurinnen. Speziell aber in unserem Tätigkeitsbereich der Haustechnik – Heizung, Lüftung, Sanitär –, arbeiten in der Technik fast 50 Prozent Frauen. Das liegt vielleicht auch daran, dass dieser technische Bereich als Umweltfach bezeichnet wird und nicht zum Maschinenbau gehört, obwohl die Inhalte die gleichen sind.

Seit 2013 sind Sie Geschäftsführerin der Holding Igo Industries und nun schrittweise dabei, das Zepter des gesamten Konzerns zu übernehmen. Vergleicht man Sie innerhalb des Unternehmens mit Ihrem Vater?

Klar. Mein Vater ist 1968 eingestiegen und ist jetzt seit 52 Jahren in diesem Unternehmen und das sehr erfolgreich – da gibt es natürlich Vergleiche. Die Zeiten ändern sich aber, die Herausforderungen sind jetzt andere, das Unternehmen ist ein anderes – deshalb will und muss ich es auf meine Weise machen. Mein Vater ist nach wie vor aktiv – das wird er sich auch nicht nehmen lassen. Das Unternehmen ist zum Glück groß genug, die Aufgaben sind komplex und vielfältig und dieses miteinander funktioniert gut.

Wie schaut Ihr Führungsstil aus?

Ich versuche, viel im Team zu machen. Mir ist es wichtig, nicht nur gemeinsam zu einer Entscheidungsgrundlage zu kommen, sondern auch Entscheidungen gemeinsam tragen zu können. Ein Team sollte schlauer sein, als es einer alleine sein kann. Natürlich braucht es in gewissen Situationen auch schnelle, klare Entscheidungen. Dann muss ich alleine entscheiden. Grundsätzlich ist es wichtig Entscheidungen zu finden, an die alle glauben, hinter denen alle stehen können.

Sie leiten die Unternehmensgruppe nun in vierter Generation. Wo liegen die Vorteile, die Führung innerhalb der Familie weiterzugeben?

Der Vorteil des Familienunternehmens ist für mich die Ausrichtung an viel langfristigeren Ergebnissen und Zielen. Das ist für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Kunden ein enormer Mehrwert. Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen und wir setzen bei der Besetzung von Führungspositionen auf Persönlichkeiten, die diesen Anspruch ebenso verfolgen. Mit Paul Unterluggauer rückt jetzt auch das erste Nichtfamilienmitglied in die Geschäftsführung der Holding auf. Ich glaube, dass es die Mischung ausmacht: Das beste Wissen und die beste Energie von außen reinzuholen und von der Familie aus zusätzlich Stabilität, Tradition, Sicherheit und Langfristigkeit ins Unternehmen zu bringen.

Wie leicht oder wie schwer ist es für Sie als junge Chefin, Neues einzubringen, beispielsweise im Bereich Digitalisierung?

Was die Digitalisierung betrifft, muss ich meinem Vater Rosen streuen. Er war diesbezüglich immer sehr fortschrittlich. Der Bau ist zwar ein sehr traditioneller Bereich, aber die Digitalisierung am Bau und in der Planung ist heute nicht mehr wegzudenken. Wie in allen Bereichen gibt es manche, die sich damit leichter tun, und manche, die sich schwerer tun. Wir haben es so gelöst, dass wir junge mit älteren Mitarbeitern zusammengebracht haben. Sie lernen voneinander – da hat sich bewährt. In der Baubranche braucht es nicht nur Ausdauer und Kraft, sondern auch Köpfchen!

Öffnet diese Entwicklung die Branche auch für Frauen?

In der Baubranche gibt es definitiv Arbeit für jemanden, der kein Goliath ist. Auch wenn man nicht leugnen darf, dass es Teilbereiche gibt, die physisch extrem anspruchsvoll sind. Wir wissen, dass ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis und generell Vielfalt Teams besser macht. Dazu müssen wir aber bereits bei der Ausbildungs- und Berufswahl die gängigen Klischees aufbrechen und verändern.

Was kann ein Unternehmen konkret tun, um mehr Diversität zu erreichen? Welchen Stellenwert hat das Thema bei Ortner?

Ich glaube an die Vielfalt in Teams. Es ist weder damit getan, nur Erfahrene, Ältere einzustellen, noch bringt der Jugendwahn uns weiter. Wir versuchen, Leute, die bei uns arbeiten, ein Stück weit durch ihr berufliches Leben zu begleiten. Vor einigen Jahren habe ich darum begonnen, Aus- und Weiterbildung als praxisbezogene Ergänzung im Unternehmen aufzubauen. In der IGO Academy begleiten wir Lehrlinge und Fachkräfte in den Bereichen Persönlichkeitsentwicklung, Projektmanagement und fachlicher Weiterbildung. Wir bilden in unseren Tochterunternehmen immer um die 250 Lehrlinge österreichweit aus. Die Angebote der IGO Academy gehen über die reine Ausbildung hinaus und stärken die Bindung zwischen Auszubildenden, Mitarbeitern und dem Arbeitgeber. Es bindet uns, weil wir in den Menschen investieren und es bindet den Mitarbeiter an die Firma, weil er merkt, dass er geschätzt wird.

Wo liegt der Mehrwert der Vielfalt für das Unternehmen? Haben Sie Beispiele erlebt, wo das Unternehmen davon profitiert hat?

Ich konnte feststellen, dass in reinen Männerteams der Ton rauer ist. Sobald eine Frau dazukommt, wird der Ton milder. Auf Baustellen können Jung und Alt voneinander lernen. Das ist keine einseitige Geschichte. Wir haben nicht den direkten Vergleich, aber ich habe viel Positives erlebt, dort wo die Vielfalt groß war.

Was braucht eine Frau an der Spitze eines so großen Konzerns wie der Igo Industries, um erfolgreich zu sein?

Neben Eigenschaften wie Entscheidungswille und Durchsetzungsvermögen braucht es grundsätzlich Freude an der Arbeit – das ist in allen Bereichen so, egal auf welcher Ebene man sich befindet. Außerdem bin ich überzeugt davon, dass es ein Team braucht und – neben Fachwissen – die menschliche Komponente, um dieses Team zusammenhalten zu können und das Beste aus jedem Einzelnen herauszulocken.

Wie kriegt man ganz oben mit, was ein Mitarbeiter auf der unteren Ebene braucht oder besonders gut kann?

Um jeden einzelnen zu finden, muss man sich aufs Team verlassen. Ich kann nicht jeden einzelnen der 3.500 Mitarbeiter kennen. Ich kann ein Vorbild sein und den anderen Führungskräften vorleben, wie ich mir Leitung wünsche. Was für meinen Weg wichtig war und nach wie vor ist, ist selbst auf einer Baustelle anzufangen und zu erleben, was die Mitarbeiter dort beschäftigt. Wichtig ist es, den Fuß am Boden zu behalten, damit man spürt, welche Themen die Mitarbeiter bewegen. Das geht nicht immer und lückenlos, das muss aber der Anspruch sein.

Seit Jänner 2018 müssen große Unternehmen in Österreich bekanntlich 30 Prozent der Aufsichtsratsmandate mit Frauen besetzen. Sie haben in Interviews gesagt, Sie sehen die Quote zwiespältig. Warum?

Auf der einen Seite kann die Quote helfen, Türen und Köpfe zu öffnen. Sie kann dazu beitragen, dass plötzlich Menschen infrage kommen, die vorher niemand am Schirm hatte. Das finde ich gut. Was aber niemand sein möchte – egal in welcher Position – ist ein Quotenmensch. Man möchte eine Position innehaben, weil man qualifiziert ist und die Sache weiterbringen kann. Die Quote hat also Positives, der Quotenbeigeschmack aber kann negativ wirken, darum sehe ich das zwiespältig. Was wir aber gerade erleben, ist ein Aufbrechen der Wirtschaft – man sieht auch immer mehr junge Menschen in Aufsichtsräten. Das ist gut.

Sie sitzen selbst in mehreren Aufsichtsräten, etwa der Porr AG und seit einem Jahr auch der Staatsholding Öbag. Für Ihren Aufsichtsrat-Job bei der Öbag gab es im Herbst die Kritik, Sie hätten den Job nur aufgrund der großzügigen Spenden Ihres Vaters an die ÖVP erhalten. Wie ist es Ihnen mit dieser Kritik gegangen?

Im ersten Moment macht mich Kritik immer nachdenklich – und das war auch in diesem Fall so. Aber ich bin wirklich überzeugt davon, dass ich etwas beitragen kann und deswegen in den Aufsichtsrat der ÖBAG gekommen bin. Natürlich hat es etwas damit zu tun, ob man überhaupt sichtbar ist in der Wirtschaftsbranche. Wenn jemand nirgends in Erscheinung tritt, wenn es um Wirtschaft geht, wird er auch in keinem Aufsichtsrat landen. Ich bin sicher, dass ich die Qualifikationen mitbringe, die es braucht.

Konnten Sie die Kritik nachvollziehen?

Natürlich kann ich nachvollziehen, dass man sich fragt, wie es dazu kam. Aber ich bringe die erforderliche Qualifikation mit und möchte jetzt an meiner Leistung gemessen werden. 

Was hat sich durch die Debatte rund um Ortner und Parteispenden innerhalb der Firma geändert?

Abgesehen davon, dass das neue Spendengesetz jetzt vorsieht, dass es keine Großspenden mehr geben darf, haben wir intern beschlossen, etwaige Spenden klar zu kommunizieren. Im Unternehmen wissen alle, dass mein Vater Überzeugungen hat, genauso wie jeder Mensch frei ist, Überzeugungen zu haben. Jedenfalls ist das kein Thema im unternehmerischen Alltag. Aber ich möchte schon in einer Welt leben, in der Platz für Überzeugungen ist.

Können Sie sich vorstellen, in Politik zu investieren?

Mit meiner Rolle in der Öbag will ich mich neutral verhalten, das ist daher keine Option. Was die Zukunft bringt, werden wir sehen. Ich denke, dass es wichtig ist, dass Menschen für ihre Überzeugungen einstehen.

Blicken wir abschließend in die Zukunft: In welche Richtung möchten Sie das Unternehmen weiterentwickeln?

Wir haben einerseits den Bereich Haustechnik und andererseits unsere Beteiligungen im Baubereich. Im Bau gibt es noch reichlich zu tun etwa mit der Digitalisierung und Modularisierung. Meine wichtigste Aufgabe ist es, uns weiterhin so stabil aufstellen, dass wir Kraft haben für zukünftige Entwicklungen. Das zeichnet auch ein Familienunternehmen aus: Schon mein Vater hat nicht expandiert, um der Expansion willen. Er hat geschaut, dass das Unternehmen auf guten Beinen steht, um dann die Kraft zu haben, Chancen zu ergreifen, wenn sie sich ergeben. Außerdem habe ich in der Holding vor einem Jahr einen Prozess gestartet, um gemeinsam mit den Betrieben, die uns zu 100 Prozent gehören, verbindende Werte zu erarbeiten. Denn die Holding umfasst einerseits die Firma Ortner, mit der alles begann, aber auch Firmen wie Babak, Bacon oder Elin und Ebg. Wir wollen die Individualität der Marken und die Eigenständigkeit der einzelnen Betriebe bewahren, zugleich aber klar machen, was uns zusammenhält, wofür wir stehen und was uns ausmacht. Die Werte bilden die Basis für die Zukunft. Das war ein wichtiger Prozess und ist eine Arbeit, die nie aufhört.

Zur Person:

Iris Ortner (45) ist in Innsbruck geboren und in Wien aufgewachsen. Sie studierte Maschineningenieurwesen an der ETH Zürich mit Vertiefung Energiesysteme und Betriebswirtschaft und machte ihren MBA an der privaten Wirtschaftshochschule Insead (Institut Européen d’Administration des Affaires) in Frankreich. 2013 übernimmt sie die Geschäftsführung der Unternehmensgruppe Igo Industries. Ortner sitzt in verschiedenen Aufsichtsräten (z. B. der Porr AG und der Staatsholding Öbag) und Beiräten. Mit 23 Jahren ging sie für drei Jahre nach Polen und hat eine Niederlassung in Warschau aufgebaut.

Firmengeschichte:

1968 übernimmt der Tiroler Unternehmer Klaus Ortner den mittelständischen Installateurbetrieb seines Vaters. Ab 1989 beginnt er, ihn zu einer international agierenden Industriegruppe zu vergrößern. 2013 übernimmt seine Tochter Iris Ortner die gesamte operative Führung der Unternehmensgruppe. Auch die Schwester Nina Ortner ist in der eigentümergeführten Unternehmensgruppe tätig. Klaus Ortner ist nach wie vor in den Bereichen Strategie und Akquise aktiv. Iris und Nina Ortner halten insgesamt 25 Prozent der Unternehmensgruppe. Die Firma Ortner in Innsbruck wird seit 2013 von einem externen Management geführt.

Bereiche und Beteiligungen Igo Industries:

Die Igo Industries ist ein international agierender Verbund von Technologieunternehmen, führend in der technischen Gebäudeausstattung und im industriellen Anlagenbau. Neben unmittelbar zur Igo Industries zählenden Tochtergesellschaften, wie Babak, Bacon, Ortner, Ebg, Elin, Tkt Engineering hält die Gruppe auch wesentliche Anteile an assoziierten Unternehmen, wie der Porr AG (39 %) und der Ubm Development AG (33%).

Aktuelle Projekte: Flughafen Wien – Süderweiterung des Terminals 3 (200 Mio. Euro Projektvolumen), Umbau und Sanierung des Parlaments, Landwirtschaftliche Landeslehranstalt im Schloss Rotholz in Tirol – u. a. Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik (55 Mio. Euro Projektvolumen)

Umsatz und Mitarbeiter: 

577 Millionen Euro Nettoumsatz (2018) der unmittelbar zur Igo Industries GmbH zählenden Tochtergesellschaften, die 3.560 Mitarbeiter zählen

6,3 Milliarden Euro Nettoumsatz (2018) der Unternehmensgruppe inklusive der assoziierten Unternehmen (z. B. Porr AG und Ubm Development AG)

23.500 Mitarbeiter gruppenweit

  • Quartier-Belvedere-QBC-UBM-01

    Quartier Belvedere QBC UBM

  • Quartier-Belvedere-QBC-UBM-02

    Quartier Belvedere QBC UBM

  • Landwirtschaftliche-Landeslehranstalt-Rotholz

    Landwirtschaftliche Landeslehranstalt Rotholz

Die Thronfolgerin
Iris Ortner leitet seit sieben Jahren die Igo Industries (früher Igo-Ortner-Gruppe).

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